Володимир Сенін
Владімір Сенін

Інтерв’ю з заступником голови правління “Альфа-банкуВладіміром Сеніним, опубліковане у діловому щотижневику “Компанія”.

“Сьогодні лобізм – частина системи…”

– Володимире Борисовичу, як ви опинилися в ролі банківського лобіста?

– До приходу в 2003 році в Альфа-банк я був на державній службі. Працював на керівних посадах: на початку 1990-х – у системі виконавчої влади міста Москва, а з 1993 року – в апараті Державної Думи і Ради Федерації. На початку двохтисячних був період, коли мої знайомі з “Альфа-груп” займалися питаннями угоди ТНК-BP, і ця угода в тому числі проходила через комісію Ради Федерації з природних монополій. А я на той момент був керівником апарату комісії. Через якийсь час

мені надійшла пропозиція про роботу з взаємодії з органами держвлади від Альфа-банку. У мене не було планів щось міняти, тим більше так круто. Але подумав: я більше десяти років на апаратній роботі, дослужився до вищого класного чину державної служби – дійсного державного радника Російської Федерації III класу. У парламенті це близько до стелі плюс в цей момент багато чого змінювалося у верхній палаті парламенту: прийшов новий голова, змінювалася команда, а на роботу в свій час мене запрошував Єгор Семенович Строєв. У цьому сенсі не було моральних зобов’язань залишатися. Я вирішив: чому б не спробувати щось нове, тим більше предмет зрозумілий і цікаво брати участь в процесі з “іншого боку”.

– Коли прийшли до “Альфи”, ви потрапили в систему банківського лобізму. Як ця система тоді, 10-12 років тому, працювала?

– Шлях пройдено великий. Сам лобізм став більше, я б сказав так, інституційним, більш системним. На початку 2000-х питання були спрямовані насамперед на вирішення конкретних завдань. Ці дії рідко носили системний характер – наприклад, щодо поліпшення регуляторного середовища. Питання виникали в основному щодо поточної діяльності. Сьогодні це лише частина роботи. Зараз інституційний лобізм поряд з органами державної влади є важливою складовою частиною системи, в якій приймаються рішення.

– Які основні завдання у лобіста, GR сьогодні?

– Як я вже сказав, одне із завдань Government Relations – забезпечення поточної діяльності банку. Наприклад, ЦБ випускає лист, інструкцію, вказівку, і іноді не все там однозначно, необхідно зрозуміти, що мав на увазі регулятор. У ЦБ направляється запит, є навіть особлива категорія листів: “Чи правильно ми розуміємо?” Звичайно, бажано таке питання опрацювати спочатку, тому що якщо раптом ми неправильно розуміємо і отримаємо відповідь, що ми неправильно розуміємо, в чому сенс листування? І чи треба регулятору знати, що ми розуміємо неправильно?

А бувають ситуації конкретних бізнес-кейсів, які потребують вирішення держави в особі її органів.

– Наприклад?

– Наприклад, свого часу була історія з Байкальським ЦБК. Ми хотіли вийти з володіння пакетом акцій Байкальського ЦБК. У підсумку ми це зробили на тих умовах, які нас влаштовували. Роль GR в чому була ключовою. Ми починали цей проект з негативної позначки, у нас були негативні рішення низки відомств по цій темі. Ми придумали дебютну ідею, як розгорнути процес, зробили “дорожню карту” проекту, стали по ній рухатися, забезпечуючи прийняття необхідних рішень, в результаті отримали потрібний результат. Це було непросто, потрібно вирішити багато питань як процедурного, економічного характеру, так і супутніх, пов’язаних з екологією, з мономістом, із закриттям підприємства. Все це вимагало цілого комплексу рішень різних структур виконавчої влади, уряду.

Повертаючись до завдань GR: важливу роль у всіх випадках грає доведення до приймаючих державні рішення осіб (ЛПР) позиції і бачення банку, групи. Виходячи з конкретними ініціативами, ми переслідуємо мети розвитку фінансової сфери, економіки в цілому. Важливо донести це розуміння й цілісну картину. І якщо з нею погоджуються, бізнес-ідея перетворюється в державну задачу.

“Ми робимо проекти для себе, але не тільки під себе”

– Припустимо, в Альфа-банку народжується ідея якоїсь ініціативи. Який шлях її проходження? Куди ви з нею йдете спочатку?

– Спочатку ми повинні домовитися в банку, що є дуже непростим процесом, тому що ініціатива, як правило, виходить від одного з підрозділів. Відбувається обговорення всередині банку, підключаються юридичний департамент, GR, фінансовий блок, стратегічний департамент, бізнес-підрозділи.

Коли єдина позиція сформована, є кілька способів її просування. Як правило, проект не є ініціативою тільки Альфа-банку. Точніше, ініціатива може бути наша, а інтерес до проекту може матися і в інших банків. Ми намагаємося переконати колег з банківської сфери або, принаймні, донести до них думку, що ініціатива важлива не тільки для нас.

В Альфа-банку всі проекти, природно, робляться в інтересах компанії. Але – зараз ми говоримо про законодавство – вони також робляться в інтересах ринку, тому що Альфа-банк – дуже помітний гравець в банківському секторі, і наші інтереси вільно чи мимоволі відображають вектор розвитку економічних відносин. Ми робимо проекти для себе, але не тільки під себе. Ми покращуємо нормативно-правове середовище в цілому для ринку. Але суперечності, звичайно, є. А по-іншому і не може бути, якщо ми ведемо мову про ринок: хтось обов’язково виграє чи програє.

Є шлях – залучати до процесу банківські асоціації. Інший шлях – якщо є конфлікт інтересів, буває, коли деякі учасники не згодні з якимись ідеями, є інші публічні майданчики. Це різні робочі групи, комісії при комітетах, зокрема, в Державній Думі. Є банківська рада Радфеда. Є робоча група при Мінфіні, є форми обговорення з ЦБ. Насправді шляхів багато, це питання технології та правильно розробленої «дорожньої карти» щодо кожного конкретного випадку.

– Як перетворити ідею в закон?

– Цей багатоваріантний, з багатьма невідомими процес, що вимагає креативного управління, твердості у відстоюванні позиції, наполегливості в досягненні мети. Він може зайняти роки.

І головне в цій великій роботі в процесі – не втрачати мету, прийняти закон, відповідний заявленим спочатку інтересам. Рідко бувають ситуації, коли в результаті все виходить так, як замислювалося, але ключові ідеї повинні бути реалізовані.

Ну а процедурно, щоб почати, повинен бути суб’єкт законодавчої ініціативи.

– У звичайному, середньому, типовому випадку – хто цей суб’єкт?

– Вам прізвище назвати?

– Було б чудово …

– Якщо ми говоримо про парламентаріїв, це можуть бути і депутати, і сенатори. Іноді корисно технологічно, щоб закон вносився не одним депутатом, а кількома, бо один парламентарій може з якихось причин передумати. Тільки не треба собі уявляти картинку, що ми щось придумали, звернулися до парламентарія, і він вніс. Це не так. Депутат приймає рішення на основі внутрішнього переконання. Треба розуміти, що парламентарій знаходиться в системі комітету, фракції, визначених рішень уряду, адміністрації президента. І суворо кажучи, внесення проекту закону – це технологічно не найважча ділянка законодавчого процесу. І депутат – це лише один з можливих суб’єктів законодавчого процесу, і не найсильніший.

– Як на роботі лобістів позначилося зниження політичної ролі парламенту?

– За роки моєї роботи в Альфа-банку були дійсно різні періоди. Коли Володимир Володимирович Путін був головою уряду, центр прийняття стратегічних рішень перемістився в Білий дім. У якийсь момент Державна Дума фактично не була умовою, достатньою для прийняття рішень. Зараз ситуація дещо інша. Сьогодні Дума грає більш активну роль, по низці питань роль стає важливою, є деяка самостійність у взаєминах з урядом. У відносинах з адміністрацією президента такої самостійності менше.

– Не могли б ви навести приклади законопроектів, ініційованих Альфа-банком?

– У GR Альфа-банку є план на 2015 рік. Перерахую лише деякі теми, на яких ми плануємо зосередитися, без деталізації: вдосконалення регулювання банківських договорів (кредиту, рахунки, вкладу); створення правових умов для дистанційного продажу банківських продуктів; розвиток законодавства про платіжну систему; захист прав кредиторів у процедурах банкрутства; підвищення капіталізації та стійкості кредитних організацій; регулювання діяльності фінансового уповноваженого та колекторських процедур та ін.

“Діалог потрібно вести з тими, хто пише документ”

– Ви говорили про те, як вносяться закони. А як ведеться GR-робота, якщо її предметом є нормативний акт ЦБ?

– Принцип прийняття рішення тут інший – це принцип одного вікна. Для GR тут менше можливостей, тому що менше учасників процесу. Тому, якщо не вдається переконати колег з Банку Росії, шансів змінити ситуацію мало, хоча вони теж, звичайно, існують.

Якщо ми не можемо навести досить обґрунтовані з точки зору регулятора доводи, іноді можна апелювати не тільки до Банку Росії, а в широкому сенсі до уряду і депутатів, обґрунтовуючи свої дії тим, що наслідки від рішень для макроекономіки з нашої точки зору є негативними. Створюється якась громадська думка, яка, можливо, спонукає керівників Банку Росії трохи по-іншому подивитися на ситуацію.

– З якого рівня керівників починається осмислений діалог в Банку Росії?

– Є загальний системний підхід: як правильно будувати GR. Це стосується не лише Банку Росії. Будь-якому керівнику зручно, зрозуміло і правильно приймати рішення, коли апарат підготував документ, завізований всіма залученими в процес співробітниками, починаючи від нижчої ланки, потім начальником відділу, управління, департаменту і т.д. Діалог потрібно вести з тими, хто пише документ. Починати роботу може співробітник на рівні консультанта або радника, працюємо з ним. Паралельно треба вести діалог з колегами-керівниками різних рівнів. І нарешті, якщо приймається рішення рівня першого керівника, спілкування доходить і до нього. Не варто думати, що достатньо переконати начальника, і все вийде.

– Тобто дуже багато роботи?

– Так. Не так давно мені вручали премію в Асоціації менеджерів у номінації “За кращий GR”. Прийнято на церемонії всім дякувати. І я сказав у тому числі: “Ще, звичайно, окреме спасибі державі, якої в економіці дуже багато, на мій погляд, надмірно багато! І поки вона все регулює, люди, які займаються GR, без роботи не залишаться”.

“Реальними лобістами є представники великих компаній”

– У яких банків GR-активність доходить до вищих органів влади?

– Банківське співтовариство неоднорідне. Оскільки Банк Росії є головним акціонером Сбербанку, то там механізми взаємодії вбудовані в корпоративну структуру, починаючи з наглядової ради. Так що з точки зору лобіювання та просування федеральних законів, звичайно, є істотний гандикап у банків з державною участю, перш за все у Ощадбанку і групи “ВТБ”.

Є група найбільших приватних банків, куди входять “Альфа”, група “Открытие”, Промзв’язокбанк. Іноді з деяких питань, наприклад щодо регулювання споживкредиту, активність проявляли банки-монолайнери. В цілому основна маса банків намагається донести свої проблеми і питання через банківські асоціації, розраховуючи на їх зусилля.

Трохи окремо стоять банки з іноземною участю. Вони активні на публічних майданчиках, але сказати, що вони доводять до кінця якусь лінію в системах державної влади, я не можу. Хоча, можливо, я чогось не знаю.

– Які ще є гравці в нашій національній системі лобізму?

– Всі ті, хто бере участь у процесі прийняття рішень, тобто система органів державної влади, в чиїй компетенції знаходиться вирішення конкретного питання, звичайно, з різною вагою і можливостями. Професійні асоціації, організації учасників ринку в різних сферах за визначенням займаються відстоюванням інтересів своїх членів у взаємовідносинах з державою. Це невід’ємна складова, як ви сказали, національної системи лобізму.

Звичайно, самі учасники ринку, без яких лобізму просто не буде. Але, строго кажучи, реальними лобістами є представники великих компаній, ФПГ. І вони – найефективніші, тому що для них це питання успішності бізнесу, зовсім інша мотивація, інші можливості.

А от різні компанії, що позиціонують себе як структури, спеціально створені для професійного лобізму, реально мізерно мало впливають на прийняття рішень. Можливо, розвиток цього виду бізнесу ще попереду.

– Ви не акцентували увагу на ролі банківських асоціацій.

– Професійні об’єднання – невід’ємна частина системи лобізму. Звичайно, потрібний майданчик, де представники банківського співтовариства могли б спілкуватися, розглядати окремі проблеми, що їх хвилюють. Важливо через них доносити свої позиції до регуляторів. Інша справа – яка ефективність асоціацій з точки зору конкретного просування тих чи інших проектів?

Мені здається, що ефективність може бути підвищена. Я не хочу сказати, що асоціації нічого не роблять. Звичайно, роблять! Але у нас в бізнесі є конкретні цілі, розраховуються коефіцієнти ефективності діяльності, записано, яких конкретних результатів потрібно домогтися за рік. У бізнесі, і в GR зокрема, нікого не цікавить процес. Якщо хтось написав 57 листів, провів 25 нарад, з усіма переговорив, але результат нульовий, це дуже погано. Краще б взагалі нічого не робили. Тому що витратили час, сили, гроші. У асоціацій завжди пріоритет віддається процесу, а не результату. Це хороші майданчики для обговорення. Але, як правило, ефект від їх діяльності закінчується написанням якогось звернення, підняттям актуальної теми або участю у заході. Що теж важлива історія, але це більше про процес, а не про результат.

Якби ми могли сказати керівництву асоціації: “У банків є проблема, ми бачимо таке оптимальне рішення”, підготувати всю документальну базу, віддати і забути про проблему, знаючи, що асоціація працює і добивається результату – прийняття закону в потрібному вигляді … Цього немає.

Чи можна цього досягти? Питання складне. Як і питання, чи правильно мати дві асоціації, коли предмет ведення у них один. Якщо банки серйозно поставлять питання про підвищення ефективності, можливо, відродиться ідея створення єдиної потужної банківської асоціації. Можна ставити питання про деякі принципи саморегулювання для такої асоціації, безумовно, погодивши їх з Банком Росії. Закон про саморегулювання на фінансових ринках внесений, почало обговорюватися в Думі, він не поширюється на банки … Але це самостійна велика тема.

– Як відбилися на вашій роботі кризові явища останнього року?

– Росія підписала Базельські угоди, є нормативний акт, це регулюючий, але нам уявлялося, що ті темпи, якими базельські принципи вводяться в Росії, як і жорсткість, з якою це робиться, дещо надлишкові. Регулятор нам завжди говорив: є міжнародна угода, треба рухатися. І напевно, вони багато в чому мали рацію, але ці рішення приймалися до поточної політичної та макроекономічної ситуації.

Далі питання, пов’язані з субординованою позикою. За відсутності доступу до зовнішніх запозичень питання докапіталізації є принциповим. Після кризи, в 2009 році ми вже отримували субординовану позику через ВЕБ. Нам, і не тільки нам, здавалося правильним, щоб цю позику можна було перевести в основний капітал банку. З даного приводу є обмеження з точки зору Базеля. Ми зверталися і до Міністерства фінансів і знайшли там розуміння. Безпосереднє рішення по субордам поки не прийнято, але почалися зрушення з використанням ФНБ.

Найважливіше завдання зараз пов’язане зі створенням Національної системи платіжних карт (НСПК). Не можна вирішити всі проблеми по транскордонних переказах, навіть реалізувавши ті плани, які є у Банку Росії по створенню НСПК, але кроки з побудови незалежної платіжної системи всередині РФ сприяють забезпеченню більшої внутрішньої стійкості і безпеки.

У той же час виявляються затребуваними напрацювання, що залишилися з часу попередньої кризи 2008-2009 років. Банки опинилися в непростій ситуації, але не можна сказати, що вона зовсім нова або невідома. В умовах кризи, що наближається перед GR постають нові завдання. Він опиняється ніби посередині між різними робочими групами уряду і ЦБ, які шукають рецепти подолання кризових явищ в економіці, і банком. Найбільші банки володіють потужною макроекономічною експертизою. Відповідні підрозділи аналізують ситуацію, що складається, оцінюють найбільш критичні для економіки і фінансового сектора ризики, а потім формулюють можливі способи їх попередження або мінімізації.

GR News

Tags: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

This entry was posted on Вівторок, лютого 17, 2015 at 10:30 and is filed under Закордон, Статті. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.