Інновації.

Інновації.

Останні кілька десятків років ми спостерігали спроби корпорацій, в першу чергу американських, потрапити в струмінь інновацій.

Компанії, у яких це виходило, були радше винятком, ніж правилом.

З 2005 року я почав замислюватися, чому старі корпорації, яким сотня і більше років, не досягають успіху на цьому терені, незважаючи на велике бажання і достатнє фінансування, пише Денис Довгополий для Економічної правди.

Найчастіше вони програвали гонку інновацій невеликим фірмам, які виводили на ринок інноваційні продукти і швидко масштабувались.

Більше того, за останні 20 років цю гонку почали програвати і компанії, що вважалися ще десять-двадцять років тому супер-інноваційними.

Зрозуміло, що в будь-якому правилі є винятки. Наприклад, IBM вже більше ста років зберігає лідерство в багатьох сегментах.

Як кажуть професори Стенфордської бізнес-школи, 80% компаній, що потрапили в список Fortune 500 в двадцятому столітті, прийшли з інноваційної та технологічної галузей. Вони почали тіснити традиційні енергетичні, промислові та FMCG-корпорації з верхівки світового рейтингу.

Конкуренти традиційних корпорацій зросли з стартап-індустрії.

Ця індустрія почала особливо активно розвиватися після IPO Hewlett-Peckard і AMPEX в 1950-х роках. Вона дала життя кільком поколінням умовно “старих компаній”. Спочатку з’явилися Intel, Apple, Microsoft, потім – Google, PayPal, Salesforce, остання хвиля – Facebook, Twitter, Uber, Airbnb, Dropbox.

З кожним роком великих інноваційних гравців стає все більше. Їх вже не можна назвати винятком із правил. Вони формують інноваційний тренд, який зачіпає всі ширші пласти споживачів.

Велика кількість успішних компаній дозволила зайнятися їх вивченням і аналізом. У 2000-х роках в галузі з’явилося кілька методологій, наприклад, Customer Development, Lean Canvas, 8 Blocks.

Провідні бізнес-школи, орієнтовані на підприємців, вже вважають своїми основними конкурентами акселератори для стартапів. Акселератори не вчать, а допомагають будувати бізнес. Замість того, щоб брати гроші за навчання, вони надають фінансування.

Розплата за консерватизм акціонерів
Чому традиційні компанії з сильними позиціями на ринку, умовно необмеженими ресурсами, розумінням індустрії, величезною базою користувачів не можуть ефективно конкурувати з інноваційними компаніями, у яких дефіцит ресурсів і мала кількість співробітників?

У всіх публічних компаній є одна проблема, яка заважає їм працювати з “довгими” стратегіями. Якщо публічні компанії торгуються на ринку, то їх акціями володіє велика кількість акціонерів. Йдеться про тисячі і навіть мільйони акціонерів, більшість з яких зацікавлені в дивідендах.

Виходячи з цього, вибудовується система мотивації керівництва компанії. “Довгі” стратегії вимагають інвестицій сьогодні, а приносять дивіденди через кілька років. Інновації – це, як правило, “довгі” стратегії, орієнтовані на п’ять-десять років і володіють високими ризиками.

Якщо компанія досить потужна, стара, і її акції давно торгуються на біржі, то вона орієнтується на короткострокові і середньострокові стратегії, з невисоким рівнем ризику. Найчастіше такі компанії уникають “невизначеності Найта”.
Вони намагаються працювати зі зрозумілими продуктами на відомих ринках. Це забезпечує невисокий, але гарантований дохід. Така стратегія передбачає прибутковість в порядках вартості капіталу на відкритих ринках, одиниці відсотків, рідко більше 10% річної прибутковості.

Тому СЕО або GM компанії виносить на затвердження ради директорів в основному консервативні стратегії і тактики. А рада директорів, що захищає інтереси рядових акціонерів, їх затверджує.

Винятки становлять компанії, що вибудували захист від впливу міноритарних акціонерів. Наприклад, в Google “голосуючими” акціями володіє обмежена кількість людей. На біржі в основному торгуються привілейовані акції. Їх власники не можуть впливати на стратегії компанії.

IBM за сто років створила імідж корпорації, яка вміє і може оперувати інноваціями. За цей час акціонери прийняли правила гри. Вони дозволяють керівництву вплутуватися в високоризикові інноваційні продукти і стратегії.
Розвинений капіталізм і публічні ринки капіталу дають великі можливості, але платити за це доводиться консерватизмом рядових акціонерів. Власниками акцій є домогосподарства, які бажають в кінці року отримати дивіденди.

Невизначеність є неприйнятною
Для мінімізації ризиків на шкоду потенційних вигод від інновацій існує ще одна причина. Коли компанія виводить на ринок інноваційний продукт, є висока ймовірність того, що продукт не буде сприйнятий ринком. Якщо це трапиться, акції компанії впадуть в ціні.

Падіння може бути невеликим, якщо продукт не стосується основного бізнесу компанії, а може бути більшим, якщо продукт і є основний бізнес. Падіння курсу акцій, пов’язаного з провальним запуском нового продукту на ринок, може перебувати в діапазоні 2-15%. При капіталізації компанії 10 млрд дол це означатиме 0,2-1,5 млрд дол. Це неприйнятно багато для акціонерів.

Як наслідок двох зазначених вище причин ми бачимо, що для традиційних корпорацій “невизначеність Найта” неприйнятна. Якщо корпорація не впевнена, що продукт буде прийнятий аудиторією, корпорація його не випустить.

Підвищення ймовірності успіху продукту аж до значення, близького до 100%, домагається дослідженнями, опитуваннями і фокус-групами. Вони не дозволяють визначити попит на інновацію, але застосовні до стандартних продуктів.

Більшість інновацій від корпорацій взагалі і майже 100% інновацій від корпорацій, далеких від технологій, не є чимось особливим. “Пральний порошок з блакитними кристалами” є ще одним порошком для старого методу прання. Це не вирішення проблеми більш ефективним способом.

Відсів інноваційної компетенції
Один із способів зменшення ризиків інноваційного продукту – це отримання зворотного зв’язку від користувачів. З його допомогою можна вносити зміни в продукт до тих пір, поки він не буде вирішувати проблему споживача. Такий підхід забезпечує продукту зростаючий попит на ринку.

У невеликій гнучкій компанії фронт спілкування зі споживачем знаходиться близько до центру прийняття рішень. Найчастіше в стартапі це одні і ті ж люди. Так можна швидко, недорого та ефективно проводити ітерації з розвитку продукту. На цьому побудована Customer Development і інші методології.

У корпораціях з ефективністю ітерацій продукту великі проблеми. Корпорації мають від декількох до кількох десятків рівнів менеджменту. Цикл прийняття рішень довгий, іноді займає місяці, і неефективний.

У корпорації інформація про зворотний зв’язок зі споживачем часто спотворюється. “Ринок сказав, що їм потрібен зелений продукт”. Через два місяці ми даємо ринку відповідь: “Спасибі за ваш зворотній зв’язок, ось вам круглий продукт”.

Додаткову складність привносять корпоративні бізнес-процеси. Довгі і складні процедури, звіти по кожному кроку стають великою проблемою.

Окремо треба відзначити, що класична корпорація виштовхує людей, що володіють підприємницьким складом розуму. Такі люди відсіваються на співбесідах і в перші роки роботи.

Найчастіше в корпорації не існує компетенцій для розвитку інноваційних напрямків. Більше того, навіть креативну роботу, наприклад, в рекламі або дизайні, корпорації найчастіше аутсорсять.

Корпоративний світ звик працювати з мільйонами клієнтів, мільярдами маркетингових контактів на рік і стандартними продуктами. Він не розуміє, як шукати кілька сотень перших користувачів і як з ними працювати.

Діяльність корпорацій “заточена” на середнього споживача, який представляє мільйонні аудиторії. Покроковий же розвиток інноваційного продукту від декількох користувачів до десятків мільйонів – неможливий.

Якщо ініціатива розвивати інновації формується зверху, наприклад, СЕО зміг переконати в цьому раду директорів, то її заблокує середній менеджмент. Лінійним співробітникам ця ініціатива і зовсім буде недоступна для розуміння.
Якщо ініціатива розвивати інновації буде формуватися знизу, то неприйняття ризиків на середньому рівні менеджменту не дозволить ініціативі дійти до центру прийняття рішень.

Звичайно, в цій картині є винятки, які підтверджують правила. Більше того, за останні 30 років корпорації навчилися взаємодіяти із зовнішніми інноваціями, але це тема окремого матеріалу.

Ложка меду в бочці дьогтю
Як йдуть справи з інноваціями в українських корпораціях? Є велика кількість факторів, які негативно впливають на розвиток інновацій.

На жаль, у нас за останні 25 років розвивалася тільки ресурсна економіка. Основними рушійними силами були енергетика, видобуток і переробка корисних копалин, сільське господарство.

Навіть в області IT у нас розвивалася ресурсна складова – аутсорсинг. Яким би інтелектуальним він не був, він знаходиться на нижніх ланках ланцюжка створення доданої вартості. А в економіці, яка відноситься до ресурсів неекономно, немає попиту на інновації в промисловості.

Усередині країни немає споживчого попиту на інновації, так як невисокі доходи не дозволяють задовольняти елементарні потреби населення. У людей немає можливості витрачати гроші на інноваційні продукти.

Як наслідок, маленький обсяг ринку не дозволяє забезпечити окупність розробки і впровадження інновацій та випуску інноваційних продуктів.

ДОКЛАДНІШЕ ПРО ІТ ЛОБІЗМ ЧИТАЙТЕ ТУТ

Однак в бочці дьогтю є ложка меду. Молодий капіталізм і приватизація закінчилася не так давно. У більшості українських корпорацій власник бере активну участь як у формуванні стратегії, так і в менеджменті. Це дозволяє формувати інноваційний ланцюжок в молодих корпораціях.

Що ж власники бачать як переваги у розвитку інновацій? Згадаймо старий анекдот. Радянська делегація запитала в Японії у місцевих підприємців, наскільки СРСР відстав від Японії. Відповідь: “Назавжди!”.

Так, більшість українського ресурсного, переробного та виробничого бізнесу відстає від світового на від п’яти років до декількох десятків років, і з кожним роком цей розрив наростає. Розвиток інновацій в національних корпораціях – це шанс вскочити в економіку знань.

Українські олігархи показали, що можна заробляти на глобальних інноваціях, інвестуючи в стартапи і венчурні фонди. Українські гроші є в деяких венчурних фондах Європи і США. Українські олігархи брали участь в декількох великих технологічних IPO.

З недавніх пір більшість ФПГ і холдингів почали активно цікавитися ринком інноваційних компаній, а також можливостями портфельного інвестування в глобальні стартапи. З початку 2016 року майже 20 таких структур інтенсивно нарощують експертизу в даній області, залучаючи українських фахівців і фахівців з-за кордону.

Економічна правда

Tags: , , , , , , , , , , , , ,

This entry was posted on Понеділок, вересня 12, 2016 at 10:18 and is filed under Закордон, Статті, Україна. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.